隨著中國“走出去”戰(zhàn)略的不斷深入，中國企業(yè)國際化的步伐在近年來，特別是在全球金融危機(jī)中大大加快。中國企業(yè)“走出去”不僅僅是簡(jiǎn)單的出口行為，更重要的是利用并整合全球創(chuàng)新資源。中國跨國企業(yè)充分利用經(jīng)濟(jì)全球化的有利條件，在海外進(jìn)行研發(fā)投資，積極融入到世界研發(fā)和技術(shù)的主流中，與世界先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)體系進(jìn)行互動(dòng)，在全球范圍內(nèi)有效地將資源、管理技能、創(chuàng)新、市場(chǎng)領(lǐng)悟力和全球化發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，參與全球競(jìng)爭(zhēng)，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中拓展和發(fā)展其空間。中國企業(yè)通過在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張以獲取資產(chǎn)和能力，經(jīng)過有效整合，不僅有可能提升其在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力，也同樣能夠提升其在國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。
中國企業(yè)海外研發(fā)投資的路徑有多種模式。歸納而言，中國企業(yè)海外研發(fā)投資的方式，可以劃分為綠地新建型投資方式、海外并購?fù)顿Y方式和技術(shù)型戰(zhàn)略聯(lián)盟投資方式三種類型。不同類型的海外研發(fā)投資方式具有不同特點(diǎn)，其對(duì)中國企業(yè)母公司技術(shù)能力提升的方式也不盡相同。因此，中國企業(yè)在選擇海外研發(fā)投資戰(zhàn)略過程中，需要深入分析各種海外進(jìn)入模式的特征和利弊，并結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行部署和實(shí)施。

        一、跨國并購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)投資方式特點(diǎn)及對(duì)母公司技術(shù)能力提升方式

        跨國并購可分為三類：縱向并購，即從事同類產(chǎn)品但是不同價(jià)值鏈位置的企業(yè)之間所進(jìn)行的并購；橫向并購，即從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購；混合并購，即與并購方的產(chǎn)品沒有直接聯(lián)系，并購的目標(biāo)是為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模。
        中國企業(yè)現(xiàn)階段主要以縱向并購為主。通過跨國并購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以用比較短時(shí)間追趕全球同行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先者；同時(shí)獲取現(xiàn)成的生產(chǎn)能力、經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道和品牌，甚至有可能獲得海外的優(yōu)秀人才。但是在并購過程中，難以準(zhǔn)確評(píng)估被并購企業(yè)的真實(shí)情況，特別是其無形資產(chǎn)（專利、品牌、人才等）真實(shí)價(jià)值；并購受到東道國法律和政策的限制比較多，尤其是在發(fā)達(dá)國家進(jìn)行研發(fā)機(jī)構(gòu)并購過程中特別明顯；并購之后整合、吸收被并購方的技術(shù)、管理技能等往往難度比較大。
        很多企業(yè)通過在全球范圍內(nèi)的并購等方式來加速他們的全球化步伐。例如2001年TCL在德國并購施耐德、組建TCL－湯姆遜合資公司；2005年聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PC業(yè)務(wù)部之后于北卡羅來納設(shè)立實(shí)驗(yàn)室；上汽集團(tuán)2006年在英國雷明頓并購設(shè)立上汽歐洲研發(fā)中心。但是并購后的效果不一，主要原因還在于并購之后如何進(jìn)行有機(jī)整合以提升母公司的技術(shù)能力。
        對(duì)于以獲取技術(shù)、專利等戰(zhàn)略性資產(chǎn)為目的的海外并購而言，首先需要識(shí)別其戰(zhàn)略性資產(chǎn)的組成。并購的海外企業(yè)擁有的技術(shù)主要由三部分組成：已成熟核心技術(shù)及相關(guān)的上下游配套技術(shù)、非相關(guān)的技術(shù)系統(tǒng)以及正在研發(fā)代表未來發(fā)展方向的技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)既有以專利方式存在的，也有而且更多的是以專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì)的方式存在。其次將目標(biāo)企業(yè)及其擁有的技術(shù)、市場(chǎng)、人員和組織管理接受下來，更有利于海外公司的技術(shù)保存。再次，中國母公司將海外獲取的技術(shù)有效利用、吸收并整合，才能有效地促進(jìn)中國跨國公司的整體技術(shù)能力。

        二、綠地新建研發(fā)中心方式特點(diǎn)及對(duì)母公司技術(shù)能力提升方式

        綠地新建研發(fā)中心的特點(diǎn)是企業(yè)通過在海外直接建立研發(fā)子公司方式，形成新的研發(fā)單元或相關(guān)的生產(chǎn)能力。在母公司的協(xié)調(diào)下，海外研發(fā)中心獨(dú)立或部分直接進(jìn)行項(xiàng)目策劃、建設(shè)和實(shí)施等。相對(duì)于海外并購而言，母公司擁有最新先進(jìn)技術(shù)、品牌等專有資產(chǎn)的企業(yè)傾向于采用這種方式。綠地投資又劃分為海外獨(dú)資和合資（多數(shù)股份合資和少數(shù)股份合資）兩種。
        如果中國企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品或營銷能力上有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，或者對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)文化比較了解，企業(yè)往往選擇海外建立獨(dú)資研發(fā)中心戰(zhàn)略。這樣有利于對(duì)無形資產(chǎn)的壟斷，并且擁有自主權(quán)，易于協(xié)調(diào)。如果中國企業(yè)希望本地企業(yè)能提供一定的技術(shù)、人才、本地知識(shí)等，企業(yè)選擇建立合資型子公司為宜。
        以綠地投資方式設(shè)立海外研發(fā)中心的企業(yè)，需要融入當(dāng)?shù)貏?chuàng)新系統(tǒng)（企業(yè)集群、大學(xué)、科研院所等），獲取其中的前沿技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)；雇傭更多的國際人才，并發(fā)揮其才智進(jìn)行創(chuàng)造，這樣有助于提高海外子公司的技術(shù)能力；以合資方式進(jìn)入的企業(yè)，需要與當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)技術(shù)、不同產(chǎn)品和工藝、人力資源相結(jié)合，進(jìn)行有效學(xué)習(xí)，才能從中獲取知識(shí)。另外，促進(jìn)海外研發(fā)中心的技術(shù)、知識(shí)回流，有利于公司整體技術(shù)能力的提高。

        三、建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟方式特點(diǎn)及對(duì)母公司技術(shù)能力提升方式

        國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、促進(jìn)研究與開發(fā)、開拓世界市場(chǎng)等為基礎(chǔ)，要求聯(lián)盟成員有一定的規(guī)模、具備一定的優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)分工配置研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等要素。從產(chǎn)業(yè)鏈分析，可以分為橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，即行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或合作伙伴的聯(lián)盟；而縱向聯(lián)盟則是在全球價(jià)值鏈不同位置上的技術(shù)聯(lián)盟。
        通過國際戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進(jìn)行海外研發(fā)合作的企業(yè)，其在國內(nèi)已經(jīng)擁有先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品等核心優(yōu)勢(shì)，在本國或者海外擁有良好的品牌等基本條件，具有足夠的國際吸引力。
        中國企業(yè)如果選擇國際技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進(jìn)行海外研發(fā)工作，需要區(qū)分戰(zhàn)略聯(lián)盟核心技術(shù)所處的發(fā)展階段。在技術(shù)研發(fā)階段的聯(lián)盟，思考的核心是如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)建立共同的技術(shù)主流設(shè)計(jì)，加快研究與開發(fā)的節(jié)奏實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代；在技術(shù)成熟擴(kuò)散期，重點(diǎn)是制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并且以市場(chǎng)創(chuàng)新為主，同時(shí)思考自身未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)系列化、技術(shù)升級(jí)等戰(zhàn)略問題。這需要母公司在整體戰(zhàn)略、研發(fā)資源上進(jìn)行有效的配置和支持。

        四、促進(jìn)中國企業(yè)海外研發(fā)投資獲益的建議

        建立高效的全球化管理團(tuán)隊(duì)。中國企業(yè)進(jìn)行海外研發(fā)國際化的首要條件是建立一個(gè)強(qiáng)有力的全球管理團(tuán)隊(duì)。如果沒有這個(gè)條件，失敗是難以避免的。為了解決中國企業(yè)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的國際化人才的問題，中國企業(yè)可以采取組合戰(zhàn)略，通過人才國際化培訓(xùn)、國際招聘和外部聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)。
        設(shè)計(jì)一個(gè)有效的全球研發(fā)管理運(yùn)營模式。全球治理和管理系統(tǒng)是決定跨國公司如何被管理和控制的關(guān)鍵，因此如何在全球范圍內(nèi)不同國家及母國進(jìn)行有效運(yùn)營是中國企業(yè)成功管理全球研發(fā)的重要手段。
        有效促進(jìn)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和國內(nèi)母公司的知識(shí)互動(dòng)，并促進(jìn)母公司的吸收和整合創(chuàng)新能力。企業(yè)在國外的研發(fā)分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展運(yùn)營，和中國總部的聯(lián)系比較少；另外，企業(yè)一直沒有實(shí)現(xiàn)有效的全球運(yùn)營，達(dá)到和諧與共振的效果。只有將國際子公司和中國母公司有效融合和有效運(yùn)營，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的目標(biāo)。
        建議針對(duì)正在走向國際化的中國企業(yè)，特別是對(duì)于國家技術(shù)創(chuàng)新有重要意義的企業(yè)，在必要的時(shí)候可由政府（中央或地方政府）對(duì)單個(gè)企業(yè)（特別是研發(fā)國際化）進(jìn)行資助。這類企業(yè)應(yīng)該至少具備以下兩個(gè)基本條件：一是企業(yè)具備了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；二是企業(yè)在國際化進(jìn)程中可以為中國其他企業(yè)（特別是中小企業(yè)）獲得正外部效應(yīng)，或者獲得遞增的回報(bào)。這類企業(yè)應(yīng)該在本土就受到政府的直接資助。加大政府采購，與企業(yè)國際化（特別是研發(fā)國際化方向）掛鉤，降低企業(yè)國際化研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)。