郭為，1963年2月出生于河北省秦皇島市，1988年畢業(yè)于中國科技大學(xué)，獲管理學(xué)碩士學(xué)位，同年加入聯(lián)想。1988年~1991年，歷任聯(lián)想集團公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任、業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理等職。1996年~1997年任香港聯(lián)想集團副總經(jīng)理。2000年4月至今，任神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼CEO。

走出金融危機唯一的出路在于創(chuàng)新


——訪神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼CEO郭為

        培育企業(yè)創(chuàng)新能力

        記者：您如何培育神州數(shù)碼的創(chuàng)新能力？
        郭為：我也時常反思這個問題。為什么神州數(shù)碼很難形成強大的技術(shù)創(chuàng)新能力？很重要的一點是我們的客戶也不成熟。比如，IT服務(wù)企業(yè)提供非常好的服務(wù)產(chǎn)品，銀行卻不一定買，因為他們認為太貴了。買家經(jīng)常以價格決定采購，導(dǎo)致賣方只能拼低價。價格低，意味著縮減成本。這樣一來，哪有企業(yè)還會專注于創(chuàng)新？只要把客戶糊弄過去就行了。這就很像硬件產(chǎn)品的假冒偽劣現(xiàn)象。
        那么，我們是跟風(fēng)還是改變策略？最終我們選擇了“不跟”，主動選擇客戶。我們必須頂住價格的壓力，只和有眼光的客戶合作。這樣，我們才能通過項目積累自己的創(chuàng)新能力。只有客戶相對成熟，非常清楚自己的需求，我們才能根據(jù)他的需求做出好的解決方案。
        當(dāng)然，做企業(yè)還要控制成本。但控制成本靠的不是偷工減料，而是擴大規(guī)模和技術(shù)前瞻性。如此，引領(lǐng)市場的成本才會降低。就像跑步，跟跑的人最累，因為領(lǐng)跑的人可以控制節(jié)奏。所以，根本問題是我們能否“領(lǐng)跑”。
        記者：與高端市場的跨國公司競爭對手相比，神州數(shù)碼的優(yōu)勢和劣勢各是什么？
        郭為：跨國公司有他們的長處，但也有弱點。在硬件產(chǎn)品或者數(shù)據(jù)庫上，我們不能和他們硬拼。這些方面人家已經(jīng)做了十幾年了，硬搶是很難的。反之，我們要找他們的弱點，找市場的空白點。我們發(fā)現(xiàn)“IT服務(wù)的解決方案”是一個不錯的方向。一些跨國公司其實并沒有真正的解決方案，這可以成為我們和客戶合作的基礎(chǔ)。在如何滿足客戶需求上，我們有自己獨特的地方。比如，我們做了十幾年稅務(wù)行業(yè)，這是任何一家跨國公司都無法匹敵的。對于這些客戶來說，重要的不是給他提供一個技術(shù)，而是提供一個問題的解決方案。另外，許多客戶沒有專業(yè)的“CIO”，因此，我們便研究如何將IT和Business有效地結(jié)合起來，為這些客戶創(chuàng)造價值。

        核心競爭力多層次

        記者：神州數(shù)碼現(xiàn)在及未來的核心競爭力是什么？
        郭為：現(xiàn)在的核心競爭力還在于我們的渠道能力、市場能力、客戶關(guān)系以及我們在一些行業(yè)的滲透能力、對未來趨勢的把握能力，包括我們的管理和人才。長遠來看，一個企業(yè)的核心競爭力一定是多層次的。我們柳總經(jīng)常講屋頂圖，實際上就是這個意思。頂層是客戶能力、對客戶的把握，你能否適應(yīng)市場需要、能否為客戶創(chuàng)造價值，這里面首先是業(yè)務(wù)模式、技術(shù)能力、管理能力等；其次是在企業(yè)運作過程中資金、信息、物流等資源的管理能力是不是很高效；第三個能力就是企業(yè)文化，其核心是人才。這是立體的全方位的，一招鮮吃遍天的時代已經(jīng)過去了。

        轉(zhuǎn)型過程中 最核心的是看清方向

        記者：神州數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功一直被稱為奇跡，請您談一下，轉(zhuǎn)型成功的原因是什么？
        郭為：對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我有兩點體會：其一，轉(zhuǎn)型能否成功，最終取決于企業(yè)是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源；其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰(zhàn)時，惟有堅持才能“笑到最后”。從CEO角度講，推動一項變革是非常困難的，因為公司內(nèi)、外部總有很多人和你的看法不一致，而你必須扭轉(zhuǎn)他們的觀念。
        神州數(shù)碼的許多員工還保持著傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)的思維模式。相應(yīng)的管理模式也是基于分銷體系建設(shè)起來的，而我們又必須向高科技服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這時，就會出現(xiàn)很多沖突。有的人完全不能接受新思維、有的人一知半解、還有人沒弄明白就盲目地肯定或否定。因此，我一直強調(diào)，神州數(shù)碼的每一個人都要具有學(xué)習(xí)精神、反思能力，重新認識神州數(shù)碼的核心能力。
        記者：轉(zhuǎn)型過程中哪些東西要舍棄、哪些要堅持？
        郭為：最核心的是看清方向。IT產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展重點一定是IT服務(wù)，包括軟硬件維護服務(wù)、IT咨詢、集成和開發(fā)服務(wù)、IT外包服務(wù)等。我們可以從宏觀環(huán)境的變化來進行推斷：政治上，中國“十一五”規(guī)劃把自主創(chuàng)新作為戰(zhàn)略著力點；經(jīng)濟上，中國GDP持續(xù)增長，國內(nèi)市場上演世界大戰(zhàn)，本土企業(yè)面臨全球化競爭；文化上，中國入世后，中國的文化環(huán)境也日益呈現(xiàn)出多元化的趨勢，帶動市場競爭加??；技術(shù)上，RFID、PHS、3G各種技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展給中國IT服務(wù)市場帶來發(fā)展空間。我們預(yù)計，未來中國IT服務(wù)市場將以22.9%的年復(fù)合增長率增長。此外，貴在堅持。堅持與信任是分不開的。在遇到挫折時，團隊內(nèi)部以及經(jīng)營者和投資人都要實事求是地面對問題，而不是走極端，把相關(guān)的人和事一棍子打死。比如，2002年，神州數(shù)碼出現(xiàn)了嚴重的管理團隊流失情況，那時我也幾乎動搖過：還要不要按照這個方向走下去？現(xiàn)在回想起來，是堅持讓我們熬過了一次又一次的危機。
        還有一件事令我刻骨銘心，就是2003年的“珍珠港事件”。當(dāng)年，神州數(shù)碼的手機業(yè)務(wù)遭遇史無前例的重大挫折，大量手機積壓滯銷，現(xiàn)金流告急，事后我們發(fā)現(xiàn)并查處了一大批“有問題”的中高層管理者。這件事情的發(fā)生讓我清醒地認識到，加強公司內(nèi)部管理、實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)型，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

        尋找新的商業(yè)模式和新技術(shù)

        記者：神州數(shù)碼下一步轉(zhuǎn)型將朝向哪個方向？
        郭為：在接下來的兩三年內(nèi)，神州數(shù)碼的戰(zhàn)略重點是，一方面要快速復(fù)制現(xiàn)有的商業(yè)模式；另外一方面就是找到新的商業(yè)模式，“必須考慮新技術(shù)”。
        我們轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性成功的考量標準是持續(xù)盈利?，F(xiàn)在的我們的IT服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)7個季度盈利，已經(jīng)從“戰(zhàn)略投入期”進入了“業(yè)務(wù)貢獻期”。
        下一步，我們一方面要把現(xiàn)在的商業(yè)模式進行快速的復(fù)制，比如我們已經(jīng)把業(yè)務(wù)劃分為六個戰(zhàn)略本部，把供應(yīng)鏈服務(wù)單獨出來；另一方面是尋找新的商業(yè)模式。
        2011年是神州數(shù)碼從聯(lián)想分拆出來的第10年，前十年我們主要是生存，剛分拆的時候，我們還很容易被風(fēng)浪打倒，但現(xiàn)在已經(jīng)不容易了。下一個10年，我們怎么發(fā)展，依賴今天的這些業(yè)務(wù)不可能達到，必須考慮新的技術(shù)。投資人希望我們有穩(wěn)定的增長，不能承受風(fēng)險投資那樣的風(fēng)險。兩方面加起來對我們的挑戰(zhàn)很大。
        記者：云計算將對神州數(shù)碼的發(fā)展產(chǎn)生什么樣的影響？
        郭為：云計算很重要的一點就是虛擬化技術(shù)，這項技術(shù)產(chǎn)生的原因就是N對N，即多對多的交易、撮合，神州數(shù)碼的模式天生就是N對N,fortinet防火墻，從這個意義上說，我們做云計算能找到感覺。
神州數(shù)碼最大的資源是它非常龐大的客戶群，我們必須把云計算和現(xiàn)有的資源結(jié)合起來，而不是完全獨立地做云計算。目前云計算能看到的成功的模式，一個是谷歌，一個是亞馬遜。如果神州數(shù)碼能在云計算的商業(yè)模式方面取得突破，那神州數(shù)碼將會是一家全新的公司，完全不同的公司。

        走出金融危機唯一的出路在于創(chuàng)新

        記者：您認為，現(xiàn)在金融危機是否已經(jīng)結(jié)束？
        郭為：今天金融危機的陰霾還沒有散去，走出金融危機唯一的出路就在于創(chuàng)新。信息技術(shù)的創(chuàng)新和如何發(fā)揮它的作用，帶動工業(yè)化來提升我們民族的競爭力，促進國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，為未來可持續(xù)發(fā)展提供動力，這需要我們大家一起來共同探討。
        現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢比一年前有了很大的改觀，但并不能說今天的金融危機已經(jīng)過去了，特別是在當(dāng)今的環(huán)境下如何長短兼治，當(dāng)今的社會信息技術(shù)在任何行業(yè)里都可以幫助企業(yè)發(fā)展。新能源技術(shù)現(xiàn)在比較熱，我?guī)状胃隳茉吹耐陆涣鳎瑢嶋H上新能源戰(zhàn)略的成功最關(guān)鍵的地方在于信息技術(shù)的支持，在于利用信息技術(shù)使得節(jié)能環(huán)保的問題得到根本的改變。這里面很重要的一點就是，在服務(wù)領(lǐng)域，融合本身不是簡單的買一些產(chǎn)品，而是做一些服務(wù)模式的改變。比如說大到數(shù)字城市的建設(shè)，從城市的寬帶網(wǎng)到政府內(nèi)部的數(shù)據(jù)交換以及到市民的交費，怎么樣結(jié)合起來形成現(xiàn)代化的體系，最終在一張卡上體現(xiàn)。小到今天的牙科醫(yī)生，怎么通過三維成像的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)快速有效地保證我們的牙齒能夠在最短時間得到修復(fù)。
        無論從大的方面還是小的方面其實都是一種融合的東西，不單純是提供某個產(chǎn)品或者某個技術(shù)。因此，今天政府推進“兩化”融合，對于改變我國單純的以出口為主的舊有經(jīng)濟格局，推動中國未來30年到50年的經(jīng)濟發(fā)展具有非常重要的意義。
        神州數(shù)碼正在積極參與到國家戰(zhàn)略落實的行動當(dāng)中，我們一直以來堅持數(shù)字化中國的理想。在神州數(shù)碼的創(chuàng)新中心，既有針對個人用戶的解決方案，又有針對行業(yè)的解決方案，形成了從數(shù)字媒體、數(shù)字娛樂、數(shù)字家庭、數(shù)字辦公，乃至服務(wù)于政府、金融、電信等大型企業(yè)的一系列的解決方案。這些方案立足于信息技術(shù)的創(chuàng)新，針對的是產(chǎn)業(yè)應(yīng)用，是落實“兩化”的最直觀的展示。
        如今，信息技術(shù)正在發(fā)生著劇烈的變化，涌現(xiàn)出云計算和3G技術(shù)等大量的新技術(shù)，正在改變我們的生產(chǎn)和生活。技術(shù)創(chuàng)新將推動IT服務(wù)實現(xiàn)“兩化”融合，帶領(lǐng)我們一起走進“創(chuàng)新服務(wù)融合”的未來。