責任打造金色品牌
                                               
                                               —— 訪全國政協(xié)委員、狗不理集團董事長張彥森

        “狗不理”和“同仁堂”，在中國乃至在全世界都是響當當?shù)慕鹱终信疲瑩碛泻芨叩钠放泼雷u度，產(chǎn)品家喻戶曉。但在舊體制下，這些老字號卻陷入了發(fā)展緩慢、舉步維艱的境地。當非公經(jīng)濟的資本注入到這些老字號企業(yè)時，這些老字號又重新煥發(fā)了勃勃生機。 兩會期間，本刊記者就如何重振老字號雄風問題采訪了狗不理集團董事長張彥森。

                      曾經(jīng)輝煌的大品牌 今日暗淡的老字號
        什么是老字號？老字號是在數(shù)百年商戰(zhàn)中屹立不倒的佼佼者，是這一行業(yè)的領軍者，是高質(zhì)量和高誠信的代名詞，更是一個城市發(fā)展的縮影，但在這層光鮮靚麗的外衣下，老字號卻隱藏著鮮為人知的痛楚。
        資料顯示，目前國內(nèi)老字號企業(yè)勉強維持現(xiàn)狀的約占70％，長期虧損、面臨破產(chǎn)的約占20％，有品牌、有規(guī)模且經(jīng)濟效益好的僅占10％。 針對老字號的慘淡現(xiàn)狀，政協(xié)全國委員會委員張彥森對記者說：“收購老字號是一種責任，我們這代人有責任、有義務重振中華老字號雄風，不讓先人們創(chuàng)出的‘金字招牌’在我們這代人手里消失或者衰弱。”張彥森委員在接受采訪時提及最多的兩個字就是責任，正是出于這份責任，才使張彥森委員把一個常年虧損的老字號“狗不理”包子收購到自己名下。
        “狗不理”包子創(chuàng)始于1858年，距今已經(jīng)有150年的歷史，在八國聯(lián)軍侵華、抗日戰(zhàn)爭、解放戰(zhàn)爭等中國動蕩的歷史時期，它都巍然挺立。但是到了當代，老字號卻出了新問題：管理體制落后，沒有引入現(xiàn)代企業(yè)科學的管理體制，還屬于大鍋飯經(jīng)營，干多干少一個樣，導致人浮于事，工作積極性不高；員工不思創(chuàng)新，只躺在老字號的金字招牌上過活，再加上服務態(tài)度不到位、就餐環(huán)境不舒適等一系列的原因，導致曾經(jīng)的大品牌逐漸暗淡。在洋快餐的沖擊下，“狗不理”已經(jīng)頹勢凸顯，形式很不樂觀。
        其實上述都不是最主要的原因，最主要的原因是“狗不理”包子的品牌美譽度在下降。曾經(jīng)的“狗不理”等同于高質(zhì)量與高誠信，而在改制以前，它在消費者中的口碑卻在直線下降，這到底是為什么？張彥森委員說：“改制前‘狗不理’包子只有兩個直營店，卻有80多個加盟店，這些加盟店加盟費只要幾萬元，有的幾千元就可以，只要有二三十平方米的小店面，擺上幾張桌子，就可以做‘狗不理’包子了。他們都不是品牌的長期擁有者，不會對品牌非常珍惜，為了追求利潤最大化，他們在面粉上做文章，肉餡上做手腳，以次充好來獲得更多的利潤。雖然依靠這些加盟費，“狗不理”一年可以賺300多萬，但是對這個品牌帶來的負面影響是無法估量的，因為你的質(zhì)量保不住，等于企業(yè)的靈魂沒有了，市場也保不住了，消費者不認可你這種產(chǎn)品了，你在殘酷的市場競爭中肯定會被淘汰?！?BR>
        家鄉(xiāng)情結(jié)收購百年老店 多元投資推動企業(yè)發(fā)展
        1億600萬的收購費用，8000萬的企業(yè)負債，3000多萬的增資擴股款，600多名渴望發(fā)展的企業(yè)員工，還有一個不完整的百年品牌。看到這些，很多人都要為這個天津漢子捏把汗，進而會在腦海中會提出一個問題：他收購這個千瘡百孔的企業(yè)是因為什么？他能重塑這個企業(yè)的輝煌嗎？
        “買這個企業(yè)不是完全出于經(jīng)濟利益考慮，是出于家鄉(xiāng)情節(jié)，從‘狗不理’這個品牌能聯(lián)想到它的地域性，它的根基在天津，正是地域文化創(chuàng)造了這個品牌，今后‘狗不理’的發(fā)展也應該在這里。1億600萬不算什么，咱們說愛家鄉(xiāng)愛祖國，都是要付出代價的。你說你愛家鄉(xiāng)，就要有實際行動，在投資上、建設上、發(fā)展上你都要出力，這才能體現(xiàn)出你愛家鄉(xiāng)?！?張彥森對記者說。
        改制后的“狗不理”是一個實行多元投資的混合所有制企業(yè)。張彥森告訴記者，純民營或民營股份過大都是一種風險。一個人說了算，有決策快的優(yōu)勢，但也會頭腦一熱，盲目投資，多少民營企業(yè)的大起大落都源于此。張彥森舉了一個例子：在同仁堂改制初期，作為副董事長、總經(jīng)理，張彥森提出開發(fā)延壽片，上市前的基本方案都做好了，但在股東會上被否決。股東會支持了用腦血栓片打市場，結(jié)果一年就銷售3000萬。后來再次推出延壽片，三次向市場沖擊都沒有成功。由此來看，要保住老字號的平穩(wěn)順利發(fā)展，多元投資是最好的一條路子，民營與國有互相監(jiān)督互相支持，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，既保證了小股東和職工的利益，又使企業(yè)決策科學透明，實現(xiàn)了現(xiàn)代化的企業(yè)管理。

                   品牌完整關乎企業(yè)生存 社會責任再造品牌價值
        “狗不理”長期以來的管理混亂，尤其是品牌完整性是制約企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，原因是遍地開花的“狗不理”包子已經(jīng)讓人們感覺到它名不副實。這是令張彥森最憂心的。 在改制以前，天津狗不理集團一度面臨生存和發(fā)展的難題。2000年以前，狗不理集團僅維持一個2000余平方米的老店面，2001年在天津市政府支持下，買下原東方飯店，改造為狗不理大酒店，但也為此背上沉重包袱。到改制前， 掛著“狗不理”牌匾、使用“狗不理”商標的大小酒樓、快餐店以及作坊式的服務場所一度遍地開花，假冒的店面達到1000多家。一些加盟商倒賣“狗不理”商標使用權，加上假冒店面坑蒙拐騙，導致“狗不理”品牌含金量嚴重流失。         
        2005年2月改制后， “狗不理”集團專門成立了“品牌維護打假小組”，兩年間走遍了8省市12個地區(qū)，通過行政手段與司法程序，使30余家假冒“狗不理”的店鋪關門。 
        侵犯“狗不理”這一品牌的現(xiàn)象并不限于國內(nèi)。在海外，“狗不理”商標在澳大利亞、美國、日本、馬來西亞等地均遭遇搶注。在日本，“狗不理”商標于1994年和1995年分別被搶注在餐館與包子產(chǎn)品上。 對于海外的搶注， “狗不理”集團開始了緊鑼密鼓的維權行動。 “狗不理”集團經(jīng)過與日方企業(yè)多次談判協(xié)商，終于和日本的“狗不理”商標注冊人辦理了友好轉(zhuǎn)讓手續(xù)。
        張彥森委員是農(nóng)民出身，1971年來到天津，曾在雜技團工作，成為一名文藝工作者，雜技團的時光讓他養(yǎng)成了吃苦耐勞的品質(zhì)。那時的張彥森每天五點多起床，頭朝下拿大頂練功，十幾年如一日，這不是常人能做到的。后來，張彥森乘著改革開放的春風，成為了社會中最先富裕起來的那一部分人。由于小時候受到愛黨愛國愛社會主義的教育很深，富裕后深感肩上的社會責任很重。在采訪臨近結(jié)束時，張彥森委員說道：“重塑優(yōu)質(zhì)品牌是個大事，2002年我改制天津同仁堂，2005年我改制“狗不理”，我覺得對這些老字號有責任，在我們這代要把品牌留住，但僅僅留住不是根本，根本是把這些老字號在此基礎上發(fā)揚光大。收購這些老字號的最重要的意義就是做大，最終走出國門，留給我們的子孫后代一些強大的品牌，留下一些走出國門的品牌。”