改革開(kāi)放以來(lái)，我們見(jiàn)證了外企在中國(guó)的成功，也在客觀上促使中國(guó)企業(yè)有了“走出去”的決心和信心。在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，面對(duì)大風(fēng)暴中存在的大機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)“走出去”的意愿和需求更加強(qiáng)烈，這也使得國(guó)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)了不同的聲音：一方面是企業(yè)要壯大，要在國(guó)際上贏得一席之地，就必須要“走出去”，實(shí)施海外擴(kuò)張；另一方面，擔(dān)心中國(guó)企業(yè)是否能適應(yīng)并征服發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)，駕馭不好可能給自身帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們需要冷靜地思考：是不是現(xiàn)在我們企業(yè)已經(jīng)完全具備了爭(zhēng)霸海外的實(shí)力？中國(guó)企業(yè)“走出去”在客觀條件和主觀意愿上有哪些成熟的條件和不足的地方？海外擴(kuò)張，我們應(yīng)該怎樣武裝自己，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的？帶著這些疑問(wèn)，我們采訪了北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院中外合作北大國(guó)際MBA項(xiàng)目國(guó)際院長(zhǎng)楊壯教授。
        楊教授認(rèn)為，隨著中國(guó)在國(guó)際上政治地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升，著眼世界、投資海外是發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是政治和經(jīng)濟(jì)上的一招妙棋。但我們不能忽略的是，目前我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題是否能適應(yīng)國(guó)際環(huán)境的挑戰(zhàn)，承擔(dān)起歷史賦予中國(guó)企業(yè)的責(zé)任。我國(guó)企業(yè)要想海外擴(kuò)張，需要做足功課，練好內(nèi)功，全方位武裝好自己，從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。他深入地闡釋了企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。

        進(jìn)軍海外市場(chǎng) 機(jī)遇與挑戰(zhàn)各半

        現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，有利有弊，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)各占一半。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的機(jī)會(huì)與20年前日本企業(yè)到美國(guó)投資很像。一是中國(guó)的國(guó)際地位在增長(zhǎng)。日本的地位在上世紀(jì)80年代也在增長(zhǎng)，地位提升最重要的標(biāo)志之一就是貨幣升值，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)往外走的推動(dòng)力很大。因?yàn)樨泿爬矢?，出口就可能虧損，如果到外面直接購(gòu)買(mǎi)企業(yè)、購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)、購(gòu)買(mǎi)一系列的東西或做事情，那就很有利。二是在政治上的影響力。中國(guó)和上世紀(jì)80年代的日本一樣，在世界范圍內(nèi)的影響力甚至比日本還強(qiáng)。當(dāng)時(shí)日本在國(guó)際上的影響力很大，因?yàn)椤叭毡镜谝弧钡暮袈暫芨?，但是隨著日本在美國(guó)并購(gòu)日趨激烈，打倒日本的呼聲也變大了?，F(xiàn)在高速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)也遇到了這樣的問(wèn)題，不僅是美國(guó)、歐洲，還有發(fā)展中國(guó)家，都開(kāi)始給中國(guó)設(shè)置障礙，貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭。如果此時(shí)我們能成功到外國(guó)去投資，給當(dāng)?shù)貛?lái)就業(yè)、帶來(lái)效益，在政治上是一盤(pán)勝棋。日本人去美國(guó)，是利用它的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)管理模式到美國(guó)建廠，把豐田和本田說(shuō)成是美國(guó)公司，增加美國(guó)就業(yè)機(jī)會(huì)，給美國(guó)帶來(lái)了很多很多附加值，這樣美國(guó)國(guó)會(huì)反對(duì)的呼聲就下來(lái)了。中國(guó)企業(yè)出去以后，也有這個(gè)必要。由于多年來(lái)在匯率、出口等問(wèn)題上，全世界都覺(jué)得中國(guó)的產(chǎn)品太便宜，中國(guó)人工作時(shí)間太長(zhǎng)，無(wú)法與中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。在這種狀況下，中國(guó)出口的問(wèn)題可能不會(huì)很快改變局面。所以說(shuō)我們的機(jī)會(huì)和20年前的日本在本質(zhì)上應(yīng)該是一樣的。
        但中國(guó)和日本是兩個(gè)意識(shí)形態(tài)不同的國(guó)家，在政治、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、文化上所遇到的挑戰(zhàn)性質(zhì)不一樣，中國(guó)遇到的挑戰(zhàn)比日本人要多。
        美國(guó)人認(rèn)為日本人是同伙，是戰(zhàn)略同盟，可以共同抗擊社會(huì)主義。盡管中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)改革開(kāi)放，但中國(guó)仍然是一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家，具有濃厚的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)色彩。因此，在美國(guó)社會(huì)遇到巨大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，美國(guó)國(guó)會(huì)議員，特別是共和黨議員，在反對(duì)中國(guó)的呼聲里面明顯帶有冷戰(zhàn)色彩，這一點(diǎn)和當(dāng)年日本情況完全不一樣。第二是中國(guó)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與日本產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣。日本帶給美國(guó)的是高科技帶附加值的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品美國(guó)人本身就無(wú)法做。而中國(guó)人帶去的是低附加值的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，美國(guó)人本能地認(rèn)為，你來(lái)我們這里做的東西，我自己是可以做的，是你把我勞動(dòng)就業(yè)機(jī)會(huì)搶走了，所以這是一個(gè)心理上的挑戰(zhàn)。第三，日本人到美國(guó)去投資，投的都是大工廠，因?yàn)槿毡居?0多年企業(yè)發(fā)展和自由市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷，豐田管理模式始于20世紀(jì)50年代，成熟于80年代，影響很大，美國(guó)企業(yè)正好就想要這個(gè)，因?yàn)樗o美國(guó)人帶來(lái)很多生產(chǎn)管理技術(shù)上的附加值。中國(guó)人帶去的是什么?是貨幣。中國(guó)企業(yè)家?guī)С鋈サ臇|西，除了貨幣、財(cái)富之外，一是很少有產(chǎn)品的附加值，二是沒(méi)有特別有效的管理模式，三是不具有國(guó)際視野和能力的高層管理團(tuán)隊(duì)，四是不能給對(duì)方帶來(lái)就業(yè)機(jī)會(huì)（美國(guó)10%的失業(yè)率已經(jīng)變成了巨大的政治問(wèn)題），五是不懂得到國(guó)外投資首先要了解當(dāng)?shù)乩习傩盏男膽B(tài)，其次要在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立一個(gè)好的名聲。這五點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)必須認(rèn)真思索應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。因?yàn)橹袊?guó)獨(dú)特的海外并購(gòu)和采購(gòu)方式具有濃厚的中國(guó)歷史文化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色，外國(guó)人會(huì)感到很不適應(yīng)。所以在很多國(guó)家包括發(fā)展中國(guó)家，反對(duì)的呼聲越來(lái)越高。也就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)海外投資的成功與否，與自己在國(guó)內(nèi)是否練好內(nèi)功，在國(guó)內(nèi)是否打造好自己的文化和管理體系，是否做好對(duì)國(guó)外環(huán)境、政治、社會(huì)、文化深入透徹的了解和研究，有必然的關(guān)系。

        練好內(nèi)功武裝自己 利用優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍海外

        中國(guó)企業(yè)的佼佼者如海爾、聯(lián)想、華為在整個(gè)國(guó)際化過(guò)程中表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)。三個(gè)企業(yè)都打出了自己的品牌，但三個(gè)企業(yè)在文化沖擊、接受程度、世界競(jìng)爭(zhēng)、管理理念和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面也都遇到了大量挑戰(zhàn)，這需要我們練好內(nèi)功來(lái)迎接“走出去”之后面對(duì)的挑戰(zhàn)。
        我們仔細(xì)研究日本進(jìn)軍美國(guó)的過(guò)程，就會(huì)看到，中小企業(yè)成功率很低，日本進(jìn)入美國(guó)的幾乎都是大中型企業(yè)。他們成功的要素在什么地方？首先要有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)的管理理念。企業(yè)能做多久？五年、十年、五十年？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？企業(yè)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制中，對(duì)員工、顧客、受眾，以及政府、社區(qū)，采取什么樣的理念？模仿別人產(chǎn)品、銷(xiāo)售的廉價(jià)模式在國(guó)際上是不被接受的，這種方式只能導(dǎo)致自斷中國(guó)產(chǎn)品的后路。其次，企業(yè)一定要有一個(gè)公司結(jié)構(gòu)，要有真正治理、制衡，包括透明以及小、中、大股東在這個(gè)體制中都要有一個(gè)共同的、平等的發(fā)言權(quán)，才能夠盡快地“走出去”。第三，企業(yè)要出去，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)模式，并具備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這方面格蘭仕的低價(jià)集中戰(zhàn)略和華為的高科技集中戰(zhàn)略就非常值得國(guó)人借鑒。格蘭仕在一個(gè)產(chǎn)品上發(fā)展，力爭(zhēng)在價(jià)格上做到最低，依靠產(chǎn)品的做精、做好、低成本在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)，最終打敗對(duì)手，產(chǎn)品遍布全世界；華為以前不太重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，現(xiàn)在華為有自己雄厚的研發(fā)力量，是在中國(guó)擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。一些企業(yè)在海外發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有什么高科技、沒(méi)有什么產(chǎn)權(quán)，只靠廉價(jià)低成本謀求發(fā)展的方式是沒(méi)有前途的。
        要特別注意的就是企業(yè)在出口過(guò)程中，企業(yè)結(jié)構(gòu)要發(fā)生巨大的變化。要想“走出去”就要分清我是什么類(lèi)型的企業(yè)？要去做什么？產(chǎn)品的戰(zhàn)略是什么？到那里要雇什么樣的人？能不能到那里去建廠？企業(yè)結(jié)構(gòu)肯定不能照搬國(guó)內(nèi)的，而要根據(jù)各地的文化、地理、歷史、市場(chǎng)、政治和實(shí)際情況因地制宜。舉例來(lái)說(shuō)，像吉利、奇瑞這樣的汽車(chē)公司，現(xiàn)在在中國(guó)發(fā)展得很好，有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、發(fā)展模式，我認(rèn)為可以帶著這些東西到國(guó)外建廠，雇用當(dāng)?shù)厝?，去?dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)品牌，使你這個(gè)企業(yè)成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中一員，讓人家感覺(jué)到你就是我的老板，中國(guó)人到這里來(lái)不是賣(mài)自己的車(chē)擠掉我們的車(chē)，而是來(lái)幫助我，和我們的利益結(jié)合在一起?？梢越梃b像海爾這樣到外國(guó)建廠的模式，因?yàn)檫@種模式往往是帶著高科技附加值的，是比較好的海外擴(kuò)展方式。
        企業(yè)要轉(zhuǎn)型，要由低附加值到高附加值，要從技術(shù)密集型轉(zhuǎn)向科技創(chuàng)新型。因?yàn)橹袊?guó)有一個(gè)比較優(yōu)勢(shì)、低附加值的優(yōu)勢(shì)，但在國(guó)際化發(fā)展中必須要逐步改變低附加值的生產(chǎn)模式。高附加值在國(guó)外生產(chǎn)是沒(méi)有問(wèn)題的，但是低附加值到國(guó)外去投資，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多很多的問(wèn)題。中國(guó)勞動(dòng)力成本比較低，但由于環(huán)境的變化，新農(nóng)村建設(shè)的加快，這個(gè)優(yōu)勢(shì)正在衰減。要集中優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮智慧，有些網(wǎng)絡(luò)、電器、高科技、創(chuàng)新型的企業(yè)還是可以到國(guó)外去，跟國(guó)外企業(yè)拼一下的。
以上這些方面都是需要我們苦練內(nèi)功，打好基礎(chǔ)的。
        另外，我們一些國(guó)有企業(yè)也很有競(jìng)爭(zhēng)力。比如建筑行業(yè)，這些行業(yè)的干部都是身經(jīng)百戰(zhàn)，有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和組織能力。還有一些企業(yè)可以往外走，比如高鐵，現(xiàn)在中國(guó)高鐵的整個(gè)路線大大超過(guò)美國(guó)，增長(zhǎng)速度非?？?，外國(guó)人就很驚訝中國(guó)的高鐵這么厲害，我認(rèn)為這里有速度也有技術(shù)。還有高級(jí)建筑的速度，比如鳥(niǎo)巢、國(guó)際機(jī)場(chǎng)航站樓，這些技術(shù)，國(guó)外看了以后就很驚訝，這些東西都可以走到國(guó)外，都可以進(jìn)行海外投資。
        在投資的過(guò)程中，企業(yè)遇到常見(jiàn)的問(wèn)題是什么呢？就是對(duì)國(guó)外缺少必要的了解，不了解國(guó)外環(huán)境是很難”走出去”的。所謂的對(duì)國(guó)外的了解，就是對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、人員素質(zhì)等等都要有進(jìn)一步的了解。在經(jīng)營(yíng)模式上，當(dāng)然要有自己的發(fā)展理念，要能找到替我們經(jīng)營(yíng)的管理者。當(dāng)?shù)氐墓芾碚弑旧碛泻芏嘟?jīng)驗(yàn)，原來(lái)青島啤酒到外面去銷(xiāo)售，就找到了當(dāng)?shù)氐莫q太人去幫他們銷(xiāo)售，在這個(gè)過(guò)程中就能夠把中國(guó)的文化和西方的文化結(jié)合在一起，把中國(guó)的文化理念和戰(zhàn)略與本土的文化和戰(zhàn)略結(jié)合在一起，就能收到很好的效果，而這種效果往往就是我們自己容易忽視的。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們現(xiàn)在有很多優(yōu)勢(shì)，有公開(kāi)的信息，有很多海歸，在海外有很多的留學(xué)生，可是我們中國(guó)人不太會(huì)利用這些資源，往往說(shuō)你不是我的組織系統(tǒng)，我不用你，你是別人的，如果我用你，你必須跟我很熟悉。這里面有一個(gè)觀念更改的原因，這個(gè)觀念一旦更改，會(huì)給我們帶來(lái)很多很多的好處。而這種好處會(huì)使我們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，能夠把握住事件的本相、事情的本質(zhì)，能真正了解我們所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，知道如何融進(jìn)去。

        以產(chǎn)品為導(dǎo)向開(kāi)拓市場(chǎng) 樹(shù)立特有品牌文化價(jià)值

        開(kāi)拓市場(chǎng)主要取決于產(chǎn)品和市場(chǎng)。一般規(guī)律是到產(chǎn)品適合的市場(chǎng)去。還有兩個(gè)因素，一是去的人，就是中國(guó)的管理者是誰(shuí)？要是想去歐洲，要看去歐洲的這個(gè)人能不能駕馭歐洲市場(chǎng)，能不能了解歐洲的文化等等。我們很多產(chǎn)品流程的系統(tǒng)化、品牌名聲很差，因此一定要掌控自己，塑造自己的品牌。比如說(shuō)星巴克，有這個(gè)品牌就可以把市場(chǎng)推廣出去；再比如麥當(dāng)勞，有這個(gè)流程就可以打出去。第二，了解當(dāng)?shù)卣魏头晌幕慕M成部分，越是發(fā)達(dá)國(guó)家越要謹(jǐn)慎，他們對(duì)中國(guó)產(chǎn)品更加敏感和警惕。產(chǎn)品本身，包括產(chǎn)品內(nèi)涵和外延，是高科技的產(chǎn)品，還是高、低附加值的產(chǎn)品？了解了產(chǎn)品大概就知道產(chǎn)品的去向，首先就是產(chǎn)品導(dǎo)向，其次是市場(chǎng)導(dǎo)向，再是人員導(dǎo)向，人員導(dǎo)向是主要的，因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的把握能力很重要。
        70%的美國(guó)企業(yè)在中國(guó)幾乎都成功了，這是為什么呢？一是要有品牌。就算“走出去”的前期沒(méi)有品牌，也要有推廣品牌的意識(shí)。二是要有獨(dú)特受到顧客青睞的產(chǎn)品，而且這種產(chǎn)品不會(huì)隨著時(shí)間的推移而淡化品牌的魅力。比如說(shuō)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和品牌遙相呼應(yīng)、相互支持，還帶來(lái)了西方文化，對(duì)中國(guó)很有吸引力，盡管快餐對(duì)人的健康不利。而有的企業(yè)雖然有品牌，但產(chǎn)品卻跟不上。再比如摩托羅拉，有品牌， 沒(méi)有創(chuàng)新產(chǎn)品，最后卻輸給了諾基亞，導(dǎo)致客戶(hù)流失、人員離開(kāi)、產(chǎn)品下降，最后市場(chǎng)縮水。第三是有文化理念。像麥當(dāng)勞的快餐文化、迪斯尼的西方文化等。品牌首先是形象價(jià)值，其次是實(shí)體，就是產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)“走出去”，有多少企業(yè)能讓海外知道我們的品牌？又有幾家品牌的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)穩(wěn)固？有幾家企業(yè)的產(chǎn)品體現(xiàn)了中國(guó)的歷史和文化？第四，企業(yè)的產(chǎn)品要有高科技含量，并有清晰的公司治理結(jié)構(gòu)和員工發(fā)展培育政策。而中國(guó)的企業(yè)有多少家像阿里巴巴、海爾、聯(lián)想這樣有比較清晰的公司治理結(jié)構(gòu)、人力資本和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃？中國(guó)的企業(yè)剛發(fā)展二十年，真正經(jīng)受起競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的考驗(yàn)要有幾代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要時(shí)間。
        其實(shí)真正分析以后你會(huì)發(fā)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展挑戰(zhàn)大于機(jī)遇，這個(gè)時(shí)候我們企業(yè)要出去，如果不做好的話(huà)，特別是最后一條，就一定會(huì)失敗。同時(shí)還有一個(gè)很好的政府公共關(guān)系和國(guó)家形象的管理政策，所有這些成功的公司，和當(dāng)?shù)氐恼P(guān)系處得都非常好。
        國(guó)際化首先要在經(jīng)濟(jì)上融入進(jìn)去；其次在生活上融入進(jìn)去；再其次要理解當(dāng)?shù)厝说男袨榉绞剑靼姿麄冏鍪碌脑瓌t，還要知道他們?yōu)槭裁匆鍪拢蛔詈笠谒麄冏鍪轮邪l(fā)現(xiàn)與中國(guó)人完全不一樣的方式、方法。這個(gè)問(wèn)題很重要。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要明白什么是真正的西方文明，必須對(duì)西方文明了解剖析。美國(guó)的體制、三權(quán)分立、司法制度、公司治理制度、激勵(lì)機(jī)制制度都值得我們深入思考和認(rèn)真研究。研究日本的團(tuán)隊(duì)，日本團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行因素、文化因素到底是什么。研究德國(guó)對(duì)質(zhì)量的專(zhuān)注和工作的嚴(yán)謹(jǐn)。中國(guó)人從來(lái)都沒(méi)有被法律、制度和規(guī)則所束縛，他們知道靈活地運(yùn)用人性化的處世之道。中國(guó)人能積極地參與國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，有十分靈活的思想、異常聰明活躍的大腦，這些多元的視角是外國(guó)人所羨慕的。將這些文化優(yōu)勢(shì)和中國(guó)濃厚的人情味、靈活的心態(tài)等結(jié)合起來(lái)，相信進(jìn)軍海外市場(chǎng)，走向國(guó)際市場(chǎng)，道路雖然曲折，但前途是光明的。